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    追求附加價值的

      大企業的制造部門一般都依據以往的數據預先算出標準成本,然后從實際成本相比較進行成本管理。這種標準成本計算成了管理會計的常識,因為是按照設定的目標及標準成本來進行成本管理,所以制造部門付出最大努力來達到這個標準成本,另外這個標準成本的目標,并不是各部門為了挑戰更高的目標來自行設定的,而是由成本管理部門和上級管理層,參照過去的實際已略高的標準設計的。而在阿米巴經營中,阿米巴作為獨立的經營組織,自行設定的主要指標是這個阿米巴的生產值和附加價值,而不是成本。
      既然阿米巴是獨立經營單位,這樣的設定就是理所當然的。就是說,阿米巴經營不只是降低成本,使實際成本低于上級指定的標準成本,而是作為一個經營主體,盡可能獲得更多的訂單,按照訂單生產時把費用壓縮到最小,為此制定計劃并實現計劃,用最小的費用,創造最大的價值,其結果就是附加價值最大化。通過這樣的活動,阿米巴成為不斷挑戰的創造性團隊。
      阿米巴經營的主角是人的集團,他們為以最小費用創造最大銷售而絞盡腦汁。焦點是阿米巴整體創造的附加價值與此對照,再根據標準成本計算進行的成本管理體系中,主角是產品這個物,而焦點是每個產品在每條工序上的成本。在阿里巴經營中,不采取依照成本計算進行成本管理的另一個理由是,考慮到產品不達到完成狀態就沒有市場價值。
      在阿米巴經營中,阿米巴要把產品做到完美,做到可以向客戶出貨的狀態。方才可以計算生產實際,就是說,除了期末半成品不作為計算對象,但在一般會計中,制造過程中的半成品同成品一樣是計算成本的。然而,用成本算出來的半成品和成品的所謂價值,不過是制造過程中所花費的總和,而不是客戶購買它、使用它的價值。這種充滿計算的思維方式與阿米巴經營的思維方式基本上根本無法相容。
    阿米巴經營認為,只有與客戶所付貨款相對應的完整的產品才有價值。所以,在單位時間效益核算制度中,不會從已經支出的制造成本中扣除按成本計算評價半成品價格,然后計算制造成本。因為從客戶看來,未完成的成本產品是沒有任何價值的。
      如上所述。作為管理會計,在單位時間效益核算制度不采用復雜的成本計算體系,而只重視讓阿米巴全員隨時都能理解的經營實況,并立即采取主動措施所必須的指標。當然,這個不評估半成品方法,不能用在對外結算報告中提供結算報告的其他所有企業,都報告半成品的期末余額。如果我們的結算報報表不做同樣的計算,就不公平了。作為一家企業,做結算報表,要保持和社會上的會計制度統一是當然的義務。(選自《經營與會計》)
    (人力行政宣傳部宣)

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